今天是:

加入收藏 | 设为首页

当前位置: 首页 >> 行业动态 >> 课题研究 > 正文

宁波市大型体育场馆经营管理研究

来源:市体育局课题研究 日期:2017/11/7 16:03:38 人气:1 

王能良1   郑锡科2

(1.宁波市北仑区文化广电新闻出版局,浙江宁波,31580

2.宁波市北仑区体育运动管理中心,浙江宁波,315800)

摘要:体育场馆在我国体育事业发展中的重要支撑作用日益凸显,体育场馆投资多、规模大、功能丰富,其管理服务水平的高低对其自身运营管理的效益有直接影响,同时对体育场馆所承载的社会责任具有强大的辐射作用,在构建公共体育服务体系中发挥着独特的示范引导作用。因此,论文基于宁波市大型体育场馆的现状,从场馆管理主体、场馆经营状况、场馆公共服务等维度对宁波市大型体育场馆的管理现状进行分析,探索宁波市大型体育场馆经营管理的优化对策。

关键词:宁波市,大型体育场馆,公共服务,管理优化

1.问题的提出

2014年10月20日出台了《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》,明确到2025年体育产业总规模超过5万亿元,成为推动经济发展的重要力量。2014年全国体育产业总规模超过1.35万亿元,占GDP的0.64%,2011到2014年体育产业增加值的年增长率明显快于国内生产总值的增长速度。“十三五”时期消费需求不断升级,大型体育场馆作为促进体育消费的重要载体,如何优化管理经营,发挥经济效益助推体育产业的发展值得商榷。2013年体育总局等八部门联合发布《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新提高公共服务水平的意见》,从政策层面再次确定大型体育场馆的重要作用[1]。同时,在全面建成小康社会的决胜期,我国体育进入改革的攻坚期和深水期,在推进体育治理体系与治理能力现代化建设上,如何发挥大型体育场馆的社会效益,提供均等化、优质化的公共服务,政府、社会、企业等多元主体的共同的推进[2]。基于供给侧结构性改革的背景,以多元主体治理体系为框架,强调以人为本、多元、法治社会的共同愿景下,推动大型体育场馆经营管理的改革显得尤为重要。因此论文通过梳理宁波市大型体育场馆的经营管理现状,分析宁波市大型体育场馆存在的问题并提出优化对策,以此提升大型体育场场馆经济效益与社会效益的双重价值。

2.相关研究现状

2.1大型体育场馆的功能定位研究

    高晓波等通过相关研究,对大型体育场馆的功能定位提出以下几点要求:一是达到场馆赛时与赛后综合利用的统一,充分考虑赛后综合利用问题,而不仅仅为大型赛事而建;二是达到场馆运营社会效益与经济效益的统一,大型体育场馆运营社会效益是其职责,而经济效益是其智慧选择;三是场馆建设与城市发展相一致,使其成为城市发展的推动力。闵健等通过研究表明,大型体育场馆在赛后应该以经济效益作为最主要的效益,应当划归为经济性资产,而不应该束缚于如何体现社会效益,应以提高经营管理水平为目标,促进大型体育场馆健康发展,在当前国力条件下,没有必要将大型体育场馆作为满足人民群众基本公共体育需求的公共体育产品[3]。胡艳认为当前大型体育场馆应该确立“以体为主,多种经营”的运营管理目标定位,要利用好当前国家重点发展文化与体育产业的时机,充分利用各类资源,在围绕体育建设的基础上开展文化、娱乐、休闲等多种经营,实行统一策划与管理发展,从而打造全新的发展模式[4]。

2.2大型体育场馆的经营管理研究

王宏认为我国大型体育场馆在赛后必须提高其服务功能,同时应该大力加强商业开发与场馆无形资产开发,改变原先的经营管理模式,实行“以馆养馆”与“以商促管”的经营方式,提高经营管理水平[5]。孙媛等认为我国大型体育场馆应该走围绕本体产业规模化发展的产业化道路,转变经营管理方式,以体育运动为中心积极策划各类活动,借举办大型活动发挥体育场馆凝聚力,树立地方体育形象与品牌,积极贯彻以体为本的产业化思路,进而充分发挥大型体育场馆功能。何楠楠经过调查研究总结我国大型体育场馆应该以体为主、多元经营,体育场馆的体育资源和赛事资源是体育场馆开发经营的根本,但同时应该举办演艺活动和展览旅游等活动,并积极开发无形资产,进行多元化经营,拓宽市场,立足当地,走特色经营发展之路[6]。叶小瑜、谢建华通过一系列案例分析发现,大型体育场馆赛后开发利用应该积极融入城市生活,开发创立具有当地特色和自主品牌活动,积极吸引职业体育赛事,大力开展场馆多元化服务,加大场馆无形资产开发,同时应该吸收人才,组建专业建设团队进行场馆开发,并且加强与利益关系机构合作,进而提升场馆经营效益[7]。刘璇认为当前我国大型体育场馆经营管理效益低,业务结构比例不合理,本体产业发展弱,开放利用时间不合理,场馆利用率不高,闲置严重。大型体育场馆应该积极进行商业化运作,大力引入体育赛事与大型活动,开创特色服务,打造场馆自主品牌,提高场馆凝聚力与影响力,并且成立场馆合作联盟,整合区域资源,提高场馆竞争力[8]。

当前我国学界对于大型体育场馆方面的研究颇多,基本上阐述了我国大型体育场馆的现状、问题以及提出一些相应的发展对策,同时也积极借鉴国外先进经验,更好地完善与提升我国大型体育场馆的运营水平。但随着政府公共服务观念的转变以及结合大型体育场馆的特殊定位,大型体育场馆公共服务的研究也将逐步成为学界和业界的关注焦点,公共服务观念日益增强的前提下,对大型体育场馆多种职能的研究成为时代的迫切需求。

3.宁波市大型体育场馆经营管理现状

    我国继2003年第五次全国体育场地普查之后,在2014年启动了第六次全国体育场地普查,此次普查对象包括各系统、各行业、各种所有制形式的单位、党政机关、社会团体、民间组织及个人建有的各类体育场地。浙江省11个地市中,杭州市、宁波市、金华市新增的场地数量排在前列,分别增加14134个、13638个、10779个,浙江省各地市体育场地十年发展情况,见表1。

表1浙江省各地市体育场地十年发展情况

image.png


   *数据来源互联网数据整理

由表1可知,自2003年第五次全国体育场地普查后,十年间宁波市体育场地数量从5161个增长为18799个,增加了13638个体育场地,体育场地总量的增加无疑对城市发展、全民健身等具有重要的基础作用。同时体育场地作为承办赛事及全民健身的重要物质载体,也发挥着重大的作用。然而,大型体育场馆作为城市的地标性建筑,象征着城市形象的同时,兼具体育赛事、群众性体育、体育培训等多项职能,其场馆布局、场馆管理、人员配备、公共服务的提供等内容均对未来大型体育场馆建设与管理,全面健身活动的开展具有重要的影响力。

根据体育场馆的观众坐席数分类,体育场馆可以分为甲级(体育场25000人以上、体育馆6000人以上)、乙级(体育场15000—25000人、体育馆4000—6000人)、丙级(体育场5000—15000人、体育馆2000—4000人)、丁级(体育场5000人以下、体育馆2000人以下)4个级别。宁波市现有的标准体育场中,甲级体育场宁波市体育中心富邦体育场1996年建成,观众席3万座,自主运营,全天开放;甲级体育馆北仑艺体中心艺体馆2005年建成,观众席7200座,自主运营,不对外开放;宁波市体育中心雅戈尔体育馆1994年建成,观众席4552座,自主运营,全天开放;鄞州体育馆2003年建成,观众席4498座,委托运营,不开放;慈溪市体育馆2011年建成,观众席5792座;自主运营,全天开放。尤其是城区内体育场地设施占地及规模都不大,仅市体育中心占地有300亩。11个县(市)区中只有7个建有体育中心(场、馆),江北区、海曙区、镇海区、余姚市还未形成一场一馆的格局。

4.宁波市大型体育场馆经营管理存在的问题

4.1管理模式落后,经营开发被动

    大型体育场馆在管理模式主要存在自营自管、自营分管、委托经营、合作管理等,大部分场馆仍然以自营自管为主,被动经营开发现象严重,缺乏经营实体,营销意识淡薄,管理方式不够灵活,无法根据市场需求变化及时进行运营调整,市场化运作水平相对较低,缺乏合作与借力意识。

4.2产业体系尚不完善,场馆开发受限

    大型体育场馆理应以承办大型体育赛事、文艺演出、展览展销、体育交流和休闲商贸为一体的大型体育综合体。然而,目前大型体育场馆缺乏品牌体育赛事和体育产业的大力支撑,加之赛时场馆建设之需,场馆建设呈现出距离偏、成本高、面积大等特征,使得场馆资源严重浪费,成本负担重。

4.3基本公共服务同质化,品牌服务缺失

我国的大型体育场馆受我国特殊的政治经济体制影响,尤其是受传统的事业管理体制的严重影响,体育场馆经营管理人员在经营管理过程中严重存在“开门大吉”现象,对于大型体育场馆对外开放等基本公共服务只是简单地打开大门,没有结合当地文化特色以及体育健身爱好者需求,未能树立自身场馆基本公共服务品牌。大型体育场馆受限于自身特征,不可能像中小型体育场馆一样进行全方位的开展基本公共服务,而必须根据自身特征以及当地特色,确立相应的品牌服务活动。

4.4场馆信息化水平较低,智能服务不足

    随着我国已全面进入信息化时代,“互联网+”已成为社会转型进程中的重要途径。场馆门户网站作为展现场馆全貌,具有连接场馆、消费者与投资者的重要桥梁作用。部分场馆已对信息化管理进行了改进,但大部分大型体育场馆信息化管理仍然处于较低的水平。主要体现在场馆门户网站的制作、信息公布与更新、场馆门票预定等。没有对场馆服务的体验、营销起到积极的宣传作用,对智能场馆服务的打造仍具有较长的路要走。

5.公共服务视域下宁波市大型体育场馆经营管理优化对策

5.1树立大型体育场馆PPP运营管理理念

     PPP是英文Public-Private-Partnership 的简称,即:公私合作模式。PPP正在我国公共服务的供给方面掀起一场新的变革。 PPP模式以特许协议为基础,而形成的一种伙伴式的合作关系。包括BOT、TOT、BOO等多种模式[9]。2013年《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决议》允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营。进一步释放多元主体在市场经济条件下的活力,淡化政府大包大揽的管制,强调在政府、市场、社会(第三部门)在社会运行中的三足鼎立之态势,由多维度多主体共同配置资源。我国大型体育场馆的服务供给同样将向政府主导、市场参与、社会组织的治理方向转变。政府应在场馆设施发展规划的制定、供给决策、招商引资、制度支持和资源配置以及投资者权益保护等方面发挥引导作用;市场主体则可以通过与政府合作的方式(如PPP、BOT、服务外包、承包或租赁经营等)参与运营管理;社会组织可以在一定作用上发挥其独立性、监督性与自主性职能,避免市场失灵与政府失灵。

5.2健全大型体育场馆经营管理制度

健全的制度保障是大型体育场馆事业单位运营多元主体经营模式取得成功的关键,当下亟需健全的制度主要有:一是建立体育场馆运营的多方监管制度。为更有效的调整体育场馆经营市场行为及公共事业社会效益平衡,需要政府行政部门对体育场馆的市场活动进行监管以促进管理经营效率最大化以及社会效益最优化。二是完善大型体育场馆内部的企业化制度。事业单位运营多元主体经营模式的特点在于事业单位和民间组织的合作和联营,要求大型体育场馆在改革过程中要建立起逐步适应市场经济环境和要求的企业制度,建立、健全自我激励、自我约束的高效率企业组织管理制度,实行产权、管理权、经营权分离。三是建立严格的体育场馆经营准入制度。引进私人资本和管理技能,对公共体育场馆服务进行优化,制定严格、完整的大型体育场馆经营准入标准,使符合准入条件的企业或社会团体有资格参与竞标成为大型体育场馆场馆的合作经营者方,对合作企业或团体进行全面的考核,科学合理的评价,综合考虑各种因素,最终选择资本规模雄厚的,具有丰富经验、良好信誉、较强的业务能力的;能保持长期稳定发展的合作方成为大型体育场馆项目经营主体,充分发挥其资源优势和专业优势,促进大型体育场馆的健康发展。

5.3延伸大型体育场馆服务链

大型体育场馆在运营中模式单一、活动类型同质性高、房屋租赁依赖性高,大型体育场馆的经营状况始终徘徊在维持运营的基准线上,难于带动相关产业延长产业链。因此,大型体育场馆应以提供公共服务为前提的基础下,优化场馆产业链,注重对场馆空间的多功能利用。以大型体育场馆的内涵出发,以举办大型活动赛事为主,同时兼顾关联的广告业、演艺业的增值作用。一方面可以加大通社会组织进行合作,联合策划大型赛事的流程,提供多样化的服务内容,提高服务的品质;另一方面可以与国外的运营公司合作办赛,获得其他优势资源,满足不同消费者的需求。以场馆活动核心业务为主的同时,注重场馆附属设施的利用,打造酒店、饮食、娱乐与休闲为一体的场馆服务业综合体,形成上中下游协同发展的产业链,对精细化要求较高的服务内容,可以通过服务外包的形式,提升场馆的服务质量的同时,缓解“营改增”改革对场馆的影响。促进大型体育场馆服务由单一向多元、由刚性化服务向柔性化服务转变,延伸、重组大型体育场馆服务产业链,激活场馆活力。

5.4优化大型体育场馆公共服务品牌服务

大型体育场馆的功能定位对基本公共服务具有一定的局限,但由于其特殊的标志性作用以及准公共产品属性要求必须开展一定量的基本公共服务。因此,大型体育场馆应该结合自身优势以及当地需求状况,开展具有特色的基本公共服务,树立自身的基本公共服务品牌,引领当地体育场馆基本公共服务建设。大型体育场馆在提供基本公共服务的过程中存在严重的“开门大吉”问题,没有形成具有品牌效应的服务项目。因此,需要结合自身场馆与城市发展需求,树立服务品牌意识、确定服务品牌定位。首先,大型体育场馆工作管理人员必须提高品牌认知、树立品牌意识。结合地域特色与群众需求,大型体育场馆基本公共服务必须走内涵与精品道路,举办有主题、有创新、有影响的活动,带领当地群众健身热潮。其次,加强服务品质建设,提升服务质量。提升服务质量是树立场馆品牌的基本保障,当前大型体育场馆虽然向群众提供部分基本公共服务,为树立大型体育场馆品牌提供强有力支持。第三,构建大型体育场馆基本公共服务管理团队,设计提供品牌服务。因此,根据本地区需求与定位,整合各方资源,组建相关团队,设计相应的基本公共服务品牌,确定服务标识、口号,是服务主题化、系列化,进而使服务系统化、品牌化。

5.5构建大型体育场馆信息服务平台

构建大型体育场馆信息服务平台,实现宁波市体育信息与资源管理的科学化与智能化。与高新技术企业合作,研发全市体育场地设施共享信息服务平台、户外健身步道的电子地图、体育场馆预约APP等信息服务软件,加大对现有国内外现有体育文化资源的利用程度;通过多元主体协同治理的机制运作,实现场馆的人才、管理、赛事资源的共享利用现代信息技术与网络提高管理效能,为市民提供便利与快捷的服务。同时,大型体育场馆信息服务平台的运营管理过程涉及多种资源的使用与配置,应设立专门的管理团队。定期不定期对服务平台管理团队成员进行培训,提升团队成员的技术与实践能力,提升公共服务的优质化。

参考文献

[1] 陈元欣,王健.我国公共体育场(馆)发展中存在的问题、未来趋势、域外经验与发展对策研究[J].体育科学,2013(10):3-13.

[2]谭建湘等.体育场馆经营与管理导论[M].北京:高等教育出版社,2014.

[3]高晓波等.大型体育场馆的空间布局和功能定位及政府决策[J].体育学刊,2014,21(2):40-46.

[4]胡艳.后奥运时期大型体育场馆多元化运营战略分析[J].成都体育学院学报,2012,38(4):44-47.

[5]王宏.大型体育场馆赛后利用问题研究[J].体育世界,2009,(8):70-71.

[6]孙媛,孙义方.对我国综合性大型体育场馆产业化发展的研究[J].今日南国, 2009,(127):114-115.

[7]叶小瑜,谢建华.近5届奥运会举办城市大型体育场馆的开发利用[J].体育科研,2014,35(3):6-10.

[8]刘璇.中国大型体育场馆运营管理效益及对策的研究[D].北京:北京体育大学,2010,5.

[9]王喆,陈元欣.大型体育场馆市场化运营中获取大型活动资源策略分析[J].首都体育学院报,2013,25(3):196-213.