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大型体育场馆多元主体合作治理研究 ——以宁波市为例

来源:市体育局课题研究 日期:2017/11/7 15:54:14 人气:5 


   徐海明  陆亨伯

(浙江纺织服装职业技术学院,宁波大学体育学院 浙江宁波 315211)

摘要:大型体育场馆的运营治理已成为目前体育场馆学界、业界关注的热点问题。论文采用文献资料法、实地考察法、问卷调查法,对国内典型的大型体育场馆的运营模式和经营方式进行比较与分析。提出“国管民营,多元社会主体合作”的新型运营治理模式,并为规划建设中的宁波市奥体中心的运营治理模式的选择提供参考。

关键词:大型体育场馆;运营模式;多元主体合作;治理

 

1 前言

以奥体中心为代表的大型体育场馆的兴建是当前我国各省市体育场馆建设的一个热点现象,特别是在2008年北京奥运会前后,我国各省市为承办奥运会、亚运会、全运会、城运会以及各种单项国际赛事兴起了大型体育场馆的建设热潮。调查资料显示,到2013年底我国绝大多数省份城市都建成或在建的省属奥体中心场馆,而各大中城市的市属奥体中心也纷纷涌现。然而这些热点现象背后存在着一些担忧,值得体育场馆业界、学界和政界的关注。

众所周知,我国的大型体育场馆因为其高投资、高标准的特点,决定了场馆的建设资金主要由政府财政拨款,而赛后的运营和经营对于政府来说更是财政负担,因此选择合适的治理方式尤为重要。而对于目前各省市竞相兴建的大型体育场馆,其今后的发展方向在何方?本课题以国内若干典型大型体育场馆为研究对象,根据场馆的运营模式与经营方式,结合我国的经济发展环境和全民体育发展状况,探究大型体育场馆的治理方式,并希望为规划建设中的宁波市奥体中心的运营和经营提供合理的治理方案和建议。

2.研究方法

2.1文献资料法

根据研究目的与研究内容,阅读大量社会学、经济学等领域的学术专著,并且通过中国知识资源总库CNKI中文数据库等查阅大量国内外有关于大型体育场馆经营管理、体育产业发展等相关研究领域的文献资料,为研究构建理论基础与研究逻辑主线。

2.2实地考察法

根据研究需要,选取在规模上符合大型体育场馆标准,拥有一场三馆以上场馆的;在全国范围内具有较高的社会知名度,曾举办过省级以上运动会的;在运营模式上具有一定代表性的大型体育场馆为典型案例进行实地调研与考察,了解大型体育场馆的经营方式现状,为大型体育场馆的治理模式选择提供对策与建议。

2.3问卷调查法

根据研究需要,选取大型体育场馆的运营负责人,省市体育局等各级体育行政部门的相关负责人以及体育场馆研究领域的学者作为问卷调查对象,了解我国大型体育场馆的经营方式,为本研究提供可靠的原始材料。

3.国内典型大型体育场馆运营模式的梳理

3.1大型体育场馆的运营治理模式

本文选取了两所国内知名的大型体育场馆进行实地考察,并通过调查分析了其运营治理模式,梳理其共性与特点。

表1:大型体育场馆运营治理模式

场馆

运营模式

经营方式

安徽芜湖奥体中心

芜湖市政府投资,由芜湖市体育局下属安徽奥园体育产业集团公司负责运营,实行所有权、经营权和管理权分离,由市政府国资委行使所有权,市体育局行使管理权,集团公司行使经营权。实行自收自支,自负盈亏。

采用董事会制,董事会成员来自政府国资委、政府体育行政部门以及集团公司。集团公司下设办公室、财务处、体育场、体育馆、奥园物业管理有限公司、奥成文化体育传播公司、奥体旅行社公司、体育用品公司、国民体质监测公司等公司。按照市场规律追求经济效益、社会效益的统一,实现以场(馆)养场(馆),以商养场(馆)。

武汉体育中心

武汉经济技术开发区政府投资,成立武汉体育中心发展有限公司全权负责武汉体育中心的运营管理。由武汉市经济技术开发区管委会国资办行使所有权和管理权,武汉体育中心发展有限公司行使经营权,武汉市体育局作为其股东之一但不参与管理和经营。

公司采用董事会制,设总经理一名,下设综合管理部、运行保障部、品质管理部、文娱开发部、体育开发部、俱乐部和经营开发部,各部门设管理者代表。公司按照“企业化、市场化、社会化、专业化”运作模式,坚持“以体为本,以商促体,以文兴业”的经营发展思路,大力推进经营、管理、产业研究、人才队伍建设等工作。

3.2 经营方式

上述两所场馆在运营治理模式上都是由政府成立国有独资公司全权负责体育场馆的经营,实行董事会制,采用现代企业制度,实现了产权、管理权和经营权的分离。但其经营方式各有特点。

表2:场馆经营特点的分析

场馆

经营特点

安徽芜湖奥体中心

1.政府部门、国资委、集团公司三方协调运行,各司其职。

2.政府给予优惠的经营政策。

3.明确奥体中心场馆以公益性为首的属性。

4.用发展经济的理念来发展体育事业,用现代企业的模式来发展体育产业。

5.充分利用媒体资源,把“体育、市场、媒体”三个环节有机结合起来,合理配置体育资源。

6.与社会各界团体和组织积极合作。

武汉体育中心

1.开发区政府的资金支持与省体育局的资源支持。

2.确立以体为主,链式发展的发展策略,以运营重大体育赛事和文娱活动作为场馆的主要收入来源。

3.创新和尝试体育中心资产经营,开发资产置换业务,与融资租赁公司合作,将新得资金投于新业务。

4.秉承“专业人做专业事”的理念,对中心的全部服务性工作和设备保障工作等全部实施服务外包,由专业公司负责中心的日常维护与管理。

5.建立健全科学规范的管理体系,构建质量、环境、职业健康安全“三位一体”的管理体系并通过论证。

3.3运营模式的比较

对两场馆运营模式进行比较与分析发现两者又有区别:芜湖奥体中心隶属于政府体育行政部门(市体育局),由市体育局行使管理权,成立安徽奥园体育产业集团公司行使经营权,即采用体育行政系统内国管的运营模式。武汉体育中心隶属于武汉经济技术开发区管委会国资办,由开发区管委会国资办行使管理权,成立武汉体育中心发展有限公司行使经营权,即采用体育行政系统外国管的运营模式。这两种模式进行比较,各有其优势和劣势。

表3两场馆运营模式的比较

场馆

优势

劣势

安徽芜湖奥体中心

(体育行政系统内国管)

1.有利于提高体育行政的效率,充分发挥场馆的公共服务的效能。

2.有利于充分利用体育系统的丰富资源,降低运营成本,提高体育场馆的利用率。

3.有利于整合懂体育会经营的复合型专门人才,提高场馆运营的专业化水平。

1.受事业单位人事制度的束缚,难以调动人员的积极性和创造性。

2.系统外的社会资源的利用受到限制,难以实现系统外多种业态的有机整合。

3.经济意识、商业运作模式经验与能力局限,难以实现公益性前提下的经营效益最大化。

武汉体育中心

(体育行政系统外国管)

1.完全按照现代企业制度运作,能够充分调动人员的积极性和创造性。

2.可以充分利用社会各方资源,实现系统外多种业态的有机整合。

3.具备丰富的市场运作的经验与能力,能够实现经济效益的最大化。

1.脱离体育行政的领导与指导,难以保障场馆的公共服务效能。

2.无法利用体育系统的赛事、活动等资源,难以体现体育场馆以体为本的原则。

3.缺乏即懂经营又懂体育的管理人才,场馆本体业务的经营受到限制。

4. “国管民营,多元社会主体合作”:大型体育场馆运营治理的选择

通过对上述两所大型体育场馆进行实地考察和调研,以及对国内若干体育场馆的运营负责人、省市体育局等各级体育行政部门的相关负责人和体育场馆研究领域的学者作问卷调查,经过梳理和分析,本研究提出构建大型体育场馆的“国管民营,多元社会主体合作”的新型运营治理模式。

4.1运营治理模式的概念

在坚持大型体育场馆公益性的前提下,选择政府体育行政系统内部门(体育局)或者系统外的国有企业(国资公司、城投公司等)作为场馆的管理主体,由其成立独立的体育产业集团公司作为场馆的运营主体,在具体经营过程中依据场馆的功能定位及市场要求,采取社会多元主体合作经营的方式,把场馆的具体业务以服务项目形式委托给专业公司或社会组织来合作经营,并贯策以体为本,多元发展,项目委托的方针,提高场馆服务的效率。因此从本质上看该模式的特点在于系统治理和社会多元主体合作经营的统一,无论是体育局还是国资办,都是由政府行政系统把握场馆的管理权,在场馆的具体业务上则采取社会多元主体合作经营的方式。

4.2运营治理模式的依据

2013年我国十八大三中全会提出完善市场体系、转变政府职能、创新企业体制的“三位一体”改革。根据全会精神,大型公共体育场馆的经营管理需要处理好政府和市场的关系,着力解决我国体育场馆经营的市场体系不完善、政府干预过多和监管不到位问题。因此这种以系统治理和社会多元主体合作经营为特点的运营治理模式也是符合今后我国大型体育场馆的发展与改革趋势的。

从大型体育场馆运营模式的专家认可度调查来看,以政府行政系统成立独立的体育集团公司作为大型体育场馆的运营主体是最受学界、业界、政界专家们推荐的模式。这种模式一方面能够发挥政府部门对于场馆运营的宏观协调优势,另一方面能够保证场馆的公益性,发挥场馆的社会效益。再者,从大型体育场馆的服务定位来看,多元化的服务定位将是今后国内大型体育场馆的发展趋势,则需要引入专业的社会组织(社会团体、企业),利用其成熟的经营管理经验、先进的方法和优质的社会资源,弥补政府行政系统的不足之处。

 “国管民营,多元社会主体合作”运营治理模式的优点在于通过国管主体的运营可以使各部门整体运作,简化运营管理关系并体现体育场馆的社会效益;通过多元社会主体合作可以使场馆的具体服务项目由专业公司或社会组织经营,简化了场馆运营主体对于场馆的管理关系,减轻管理压力,有助于实现场馆的专业化经营,最大程度提高体育场馆的资产价值及运营效益。

4.3运营治理模式的组织架构

“国管民营,多元社会主体合作”运营治理模式下的大型体育场馆适宜由其管理单位即政府体育行政系统或者系统外部门成立独立的法人公司例如体育产业集团公司来行使体育场馆的经营权。在集团公司内部采用董事会制,其成员由市长、市体育局、市国资委、体育产业集团公司、场馆运营专家和学者以及参与合作经营的社会企业和组织等担任。各董事会成员相互协作,发挥各自的资源优势,对体育场馆的运营与发展起监管和协调的作用。集团公司下设必要的管理部门如财务部门、后勤部门等以外,可以以场馆提供服务项目的不同设置各类经营部门如竞赛表演部门、全民健身部门、运动训练部门、商业运作部门等。

图4:“国管民营,多元社会主体合作”运营治理模式下的组织架构

4.4经营方式:社会多元主体合作经营

社会多元主体合作经营实质上是一种PPP(Public-Private Partnerships)模式即公私合作模式,根据其提供服务项目种类的不同选择合适的专业公司或者社会组织进行经营管理。

竞赛表演服务——合作经营。对于体育赛事服务项目,建议与国内国际专业的体育推广公司合作经营,由集团公司提供场馆设施,体育推广公司提供资金和专业管理人员注册成立新的合伙公司,筹办和推广体育赛事。在经营中充分发挥集团公司的社会协调能力、全面完善的体育设施优势以及体育推广公司的专业优势,有利于寻求赛事资源,申办赛事,组织赛事和推广赛事。此外,对于商业演出服务项目也可以采取与专业的文化娱乐推广公司合作经营的方式。

全民健身服务——委托经营。委托非盈利性体育社团或民间组织经营管理,对于不同类型的健身项目分别组建不同的俱乐部或者协会,通过对会员收取会员费实现场馆的正常运营。对于全民健身服务中的高消费服务项目则可以委托专业的健身公司进行盈利性经营,例如开设VIP会员制和个性化服务,以满足不同层次的消费人群的需求。

运动训练服务——联合经营。根据运动训练服务的专业性和业余性的不同,分别联合职业俱乐部、专业运动队、体校、普通院校、考试中心等机构共同经营,利用大型体育场馆场地齐全,配套设施完善的优势作为职业俱乐部、国家、省市级运动队的专业训练基地;联合体校和普通院校开办各类体育运动项目的启蒙班、提高班;与考试中心合作,开展体育通级、各类证书等的培训。

无形资产服务——外包经营。对于大型体育场馆无形资产的开发可以采取服务外包的方式, 寻求专业的广告公司进行合作,将场馆的广告开发业务外包给广告公司,利用其专业优势、客户资源优势和人力资源优势,实现场馆资产的保值和增值。

旅游休闲服务——合资经营。大型体育场馆的公园式建筑特点以及丰富的体育资源适合开发各类体育旅游产业,建议其与旅游开发公司合作,利用旅游开发公司的专业宣传、策划和组织能力,形成旅游观光、赛事观赏、健身休闲一条龙的体育旅游服务业。

商务购物服务——外包经营建议采用服务外包的形式,将场馆附属设施的商业开发与运作整体外包给社会上知名的商业机构经营,提高场馆附属设施的利用率,取得良好的经济效益和社会口碑。

图5:社会多元主体合作经营设想图

4.5运营治理模式的条件保障

4.5.1规划、建设与运营一体化

新建大型体育场馆在规划建设初期即确定其运营模式和运营主体,并且将运营主体纳入到规划建设过程中,形成规划建设的多方协调机制,使场馆规划建设的建设方、投资方以及未来的运营方始终贯穿场馆规划与建设的全过程。在场馆竣工之时邀请三方主体从各自的角度出发,对体育场馆的竣工验收进行评估,避免“交钥匙工程”。

4.5.2多元化服务的功能定位

经过多方论证明确大型体育场馆的功能定位,使其符合所在地区经济社会发展的需要,构建满足大众多元化需求的功能定位。在场馆的功能定位上注重本体产业,提供体育赛事、全民健身和运动训练为主的服务,还需兼顾非本体产业的发展,提供商演会展、休闲娱乐、旅游购物等服务。在服务定位上满足不同收入水平、不同年龄层次、不同身体素质的消费者的需求,提供个性化服务。

4.5.3 科学合理的人力资源管理体制

大型体育场馆的国管民营模式需要根据其提供的不同服务项目与不同的社会专业公司合作,这要求场馆管理者具备较高统筹、协调和组织能力,并具备一定的体育专业和管理知识。对此宜向社会公开招聘懂体育、善管理、会经营的复合型管理人才,打造场馆运营的核心团队、核心岗位可采用事业编制,其它管理人才可采用企业合同制,以形成进退灵活的人力资源管理体制。

4.5.4 灵活高效的业务经营方式

大型体育场馆除核心业务由核心团队承担之外,大量非核心业务可以依照国有民营化、运作市场化、管理企业化、用工社会化的原则让社会专业公司承担,让“专业人做专业事”,实行业务外包。

4.5.5建立体育场馆的社会网络,打造资源共享的平台

大型体育场馆都应该在未来建立体育场馆的社会网络,互相合作成立资源共享联盟,在赛事活动资源、信息资源、人才资源等诸多方面进行合作与共享,以规模换取效益,节省运营的成本。通过网络化、信息化、智能化管理,整合场馆所在地区系统内体育场馆及服务资源和系统外学校体育场馆资源,实行资源共享。

4.5.6 顶层设计和经营创新

以市场化运作为导向,开拓多元化筹资渠道和方式筹集运营资金,积极鼓励社会机构参与场馆经营管理活动,创新大型体育场馆的经营管理方式。借鉴国内外先进的融资模式、运营管理方式、服务营销方式。并且与高校合作,联合攻关场馆运营模式的相关研究课题,顶层设计、理论先行,并委托高校培养与培训场馆管理人才,形成场馆运营的高素质人才库。

5.宁波市奥体中心运营模式选择的建议

5.1运营模式选择

通过对芜湖奥体中心与武汉体育中心的调研,发现这两所场馆都是根据所在城市的经济、政治、文化和体育的大环境结合自身特点,选择了适合自身发展的运营模式,在全国体育场馆业界中都属较成功的案例,因此其案例对于国内各地新建的大型体育场馆都具有一定的参考意义。

针对规划建设中的宁波市奥体中心今后运营模式的选择也要根据宁波市的经济、政治、文化和体育环境和场馆所在区域环境的特点而定。考虑宁波市作为国内的三线城市之一,有其自身的经济、政治、文化、体育环境的特点。与武汉体育中心相比,其大型赛事和文化活动资源远不如武汉体育中心丰富,其区域经济环境也无法比拟于武汉体育中心所在的经济技术开发区。因此在规划设计时要更多的考虑市民全民健身的需要,结合政府体育行政部门,发挥社会效益为主。与芜湖奥体中心相比,其所处的经济环境具有较大的优势,市民的收入水平和偿付能力相对较高,对于体育服务的需求也是多层次、多元化的。因此在场馆具体经营方面要学习武汉先进的服务外包模式,多方合作,满足市民多元化的体育服务需求。综合考虑,未来的宁波市奥体中心适宜采用体育系统内国管运营,多元主体合作经营的运营模式。

5.2运营模式实施建议

政府主管部门要形成奥体中心规划、建设与运营一体化的思路,通过多方论证,明确运营模式与定位,使其符合宁波经济社会发展的需要。根据运营模式,提前架构组织体系,如成立宁波市奥体中心运营协调领导小组,对场馆建设与运营进行协调、监督与指导。利用宁波市人才资源优势,向社会公开招聘懂体育、善管理、会经营的复合型管理人才,打造场馆运营的核心团队并采取进退灵活的人力资源管理体制。与社会各界包括民营企业、社会组织、群体、体育系统内外事业单位等多元主体进行合作,承担场馆的各项业务。与宁波大学体育学院等高校合作,共享双方优质资源,共同培育场馆管理人才,共同研究和攻克大型场馆运营的难题。

 

参考文献

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